Le prospettive erano promettenti. Si pensava che Corus Group sarebbe diventato “il quinto maggiore produttore di acciaio in quel periodo”, ma la realtà fu leggermente diversa.
Fattori culturali
La prima differenza culturale ricorda quella di un altro paio di casi visti in precedenza e riguarda le differenze nelle pratiche di management.
Il modello tedesco di management era basato sul consenso e sugli interessi di entrambe le parti (cioè il datore di lavoro e l’impiegato), mentre quello anglosassone si focalizzava di più sugli azionisti. All’inizio ciò causò frustrazione tra i lavoratori, cosa che condusse ad una serie di scioperi, che pian piano si inasprirono fino a diventare “agitazioni operaie a larga scala”.
Il secondo problema fu la strategia utilizzata nel processo di integrazione delle due aziende. L’intenzione di Corus Group era di favorire un approccio decentralizzato per risolvere i problemi, lasciando intatta l’autonomia delle due società, ma i risultati furono piuttosto negativi. Il problema maggiore risiedeva nella mancanza di comunicazione e nella poca comprensione tra le aziende, cose che crearono un disordine organizzativo, una catena di comando poco chiara e mancanza di cooperazione, frenando di fatto l’efficienza di Corus Group.
Il terzo problema è in parte causato dal secondo. La mancanza di leadership, dovuta ad una catena di comando poco chiara, doveva essere colmata in fretta, ma il risultato sfociò solo in una lotta per il potere, durante la quale venivano impartite istruzioni diverse, con un impatto negativo sulla comunicazione.
Tutti e tre i fattori insieme colpirono il morale dei lavoratori, che andò costantemente deterioriandosi.
Conseguenze finanziarie
Il risultato di questo abbinamento sbagliato è chiaramente spiegato dal valore di mercato della Corus Group.
- Il valore di mercato della Corus Group nel 1999 – 6 miliardi di dollari
- Il valore di mercato della Corus Group nel 2003 – 230 milioni di dollari
La lezione impartitaci da questo caso di studio può essere riassunta in questi punti:
- Assenza di una leadership chiara
- Grave mancanza di comunicazione tra i settori
- Basso morale della forza lavoro
- Bassa produttività
- Pessima organizzazione
BNP Paribas acquisisce Fortis < articolo precedente – articolo successivo > La jointventure di Lukoil e ConnocoPhillips
Fonti:
http://wps.pearsoned.co.uk/wps/media/objects/1669/1709610/extra_cases/0273687395_case_corus.pdf
Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL MISMATCH: BRITISH STEEL - DUTCH ROYAL HOOGOVENS MERGER
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