UN ABBINAMENTO CULTURALE SBAGLIATO: LA FUSIONE TRA BRITISH STEEL E DUTCH ROYAL HOOGOVENS

Adesso passiamo all’esempio di una fusione internazionale avvenuta nel campo dell’industria pesante nel 1999, tra la British Steel e la Dutch Royal Hoogovens, che diedero vita a Corus Group.

Le prospettive erano promettenti. Si pensava che Corus Group sarebbe diventato “il quinto maggiore produttore di acciaio in quel periodo”, ma la realtà fu leggermente diversa.

Fattori culturali

La prima differenza culturale ricorda quella di un altro paio di casi visti in precedenza e riguarda le differenze nelle pratiche di management.

Il modello tedesco di management era basato sul consenso e sugli interessi di entrambe le parti (cioè il datore di lavoro e l’impiegato), mentre quello anglosassone si focalizzava di più sugli azionisti. All’inizio ciò causò frustrazione tra i lavoratori, cosa che condusse ad una serie di scioperi, che pian piano si inasprirono fino a diventare “agitazioni operaie a larga scala”.

Il secondo problema fu la strategia utilizzata nel processo di integrazione delle due aziende. L’intenzione di Corus Group era di favorire un approccio decentralizzato per risolvere i problemi, lasciando intatta l’autonomia delle due società, ma i risultati furono piuttosto negativi. Il problema maggiore risiedeva nella mancanza di comunicazione e nella poca comprensione tra le aziende, cose che crearono un disordine organizzativo, una catena di comando poco chiara e mancanza di cooperazione, frenando di fatto l’efficienza di Corus Group.

Il terzo problema è in parte causato dal secondo. La mancanza di leadership, dovuta ad una catena di comando poco chiara, doveva essere colmata in fretta, ma il risultato sfociò solo in una lotta per il potere, durante la quale venivano impartite istruzioni diverse, con un impatto negativo sulla comunicazione.

Tutti e tre i fattori insieme colpirono il morale dei lavoratori, che andò costantemente deterioriandosi.  

Conseguenze finanziarie 

Il risultato di questo abbinamento sbagliato è chiaramente spiegato dal valore di mercato della Corus Group.

- Il valore di mercato della Corus Group nel 1999 – 6 miliardi di dollari
- Il valore di mercato della Corus Group nel 2003 – 230 milioni di dollari

La lezione impartitaci da questo caso di studio può essere riassunta in questi punti:

- Assenza di una leadership chiara
- Grave mancanza di comunicazione tra i settori
- Basso morale della forza lavoro
- Bassa produttività
- Pessima organizzazione

BNP Paribas acquisisce Fortis < articolo precedente – articolo successivo > La jointventure di Lukoil e ConnocoPhillips

Fonti:
http://wps.pearsoned.co.uk/wps/media/objects/1669/1709610/extra_cases/0273687395_case_corus.pdf


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL MISMATCH: BRITISH STEEL - DUTCH ROYAL HOOGOVENS MERGER

PROBLEMI CULTURALI NELL’ACQUISIZIONE DI LEHMAN BROTHERS DA PARTE DI NOMURA

Dopo il tracollo della Lehman Brothers ci furono molte società desiderose di acquistarne una parte. Una di loro era la Nomura, che voleva il ramo asiatico dell’azienda.

Il progetto era potenzialmente molto conveniente per entrambe le parti. Le figure principali della Lehman Brothers potevano conservare il loro lavoro ed entrare a far parte di una delle maggiori aziende asiatiche di servizi finanziari. La Nomura, dall’altra parte avrebbe avuto un’altra possibilità di realizzare il suo sogno di diventare un’azienda globale. Comunque non era destino che questo accadesse.

Fattori culturali

Ci furono numerose ragioni che portarono al fallimento su due diversi livelli: un macrolivello e un microlivello.

Il primo insieme di differenze (macrolivello) sta nella diversa cultura aziendale e nei diversi valori di corporate. L’azienda della Lehamn era abituata ad un modo molto aggressivo, rischioso e basato su un sistema decisionale veloce per condurre gli affari, e inoltre dava molta importanza al lavoro di squadra. La Nomura, d’altra parte, aveva una struttura fortemente gerarchizzata e conservatrice e preferiva entrate costanti ma moderate, piuttosto che molto alte, ma momentanee (Soon Young Choi, 2011: 26).

Per quanto riguarda i valori aziendali, l’atteggiamento verso i clienti era abbastanza diverso tra le due aziende. La Lehman preferiva entrate a breve termine piuttosto che relazioni a lungo termine (un altro esempio di diversa impostazione a breve e lungo termine). La Nomura, al contrario, preferiva lavorare con una clientela stabile ed affidabile, piuttosto che prendersi rischi per affari potenzialmente fruttuosi.

Un altro grande problema era quello della fiducia. Per qualsiasi cosa, la Nomura affiancava ai dipendenti della Lehman delle “ombre”, che prendevano continuamente nota delle loro performance. Anche I dirigenti di alto livello erano constantemente tenuti d’occhio. Oltre alla comprensibile irritazione, questo comportamento alimentò il sospetto che la Nomura non si fidasse delle risorse umane dell’azienda appena acquisita.

I problemi al microlivello erano anch’essi molti. La cosa più sorprendete e l’esempio più vivido era il modo in cui la Lehman Brothers trattava le donne.

Subito dopo l’acquisizione, la Nomura indisse una serie di corsi per semplificare il processo di integrazione. Un’idea potenzialmente molto buona, che assunse una forma piuttosto particolare: le donne e gli uomini erano separate. Alle donne veniva detto come portare i capelli, quale fosse l’abbigliamento richiesto e persino come servire il tè! E perdipiù ci furono un paio di casi in cui gli impiegati donna non potevano prendere parte ai meeting a causa di una politica restrittiva.

L’impatto finanziario dovuto alle differenze culturali

Queste enormi differenze e una chiara imposizione della cultura della Nomura sugli ex impiegati della Lehman Brothers ebbero conseguenze tremende. Nei primi tre mesi le perdite furono stimate intorno ai 591 milioni di dollari.

All’inizio la Nomura dichiarò che gli obiettivi dell’acquisizione erano due: avere un punto d’appoggio fuori dal Giappone ed assumere e trattenere le figure più importanti della Lehman Brothers. Proviamo a comparare gli obiettivi e i risultati.

Le perdite stimate nel 2008 e nel primo trimestre del 2009 furono circa 8,700 miliardi di Yen (Soon Young Choi, 2011: 33). Dopodiché la Nomura iniziò a generare profitti, che comunque non erano significativi se comparati a quelli della concorrenza. Qui sotto ci sono  i profitti della Nomura e dei suoi concorrenti (primo trimestre del 2009).

- Nomura: 207 milioni di Yen
- Goldman Sachs: 3,46 miliardi di Yen
- Morgan Stanley: 1,78 miliardi di Yen
- Citigroup: 4,43 miliardi di Yen

Per quanto riguarda il non aver cambiato gli impiegati, la lunga serie di abbandoni e di pensionamenti terminarono con le dimissioni di Jasjit “Jesse” Bhattal nel gennaio del 2012. A causa della partnership altri “pesi massimi” decisero di lasciare, inclusi Alexis de Rosnay (2008), Brian O’Connor (maggio 2009), Jane Wang (2010), Thomas Siegmund (marzo 2010), Colin Banfield (marzo 2010), Sigurbjorn “Siggi” Thorkelsson (marzo 2010), Adrian Mee (aprile 2010), Glenn H. Schiffman (marzo 2011), Rachid Bouzouba (marzo 2011), Philip Lynch (luglio 2012) and Tarun Jotwani (gennaio 2012)

La combinazione di difficoltà finanziarie, che diedero una forte frenata alle ambizioni della Nomura, e le defezioni di massa del gruppo proveniente dalla Lehman, fornì ottime ragioni per concludere che questa partnership non aveva raccolto i profitti anticipati. L’enorme gap nella cultura aziendale e i valori e la sensazione di soffocamento che alla fine causarono i vari abbandoni, giocarono un ruolo fondamentale nel fallimento della prospettiva di successo.

Tata acquisisce Jaguar Land Rover < articolo precedente – articolo successivo > BNP Paribas acquisisce Fortis

Fonti

http://dealbreaker.com/2009/07/nomura-finding-lehman-employees-to-be-extremely-difficult-particularly-those-damn-women/
http://dealbook.nytimes.com/2012/08/31/nomuras-failed-global-ambitions/
http://blogs.wsj.com/deals/2012/08/22/where-are-nomuras-former-lehmanites/


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL PROBLEMS IN THE NOMURA LEHMAN BROTHERS ACQUISITION

COME A CAUSA DI UNA DIFFERENTE CULTURA È TERMINATA LA FUSIONE DAIMLER-BENZ – CHRYSLER

La fusione tra Daimler-Benz e Chrysler nel 1998 è probabilmente la più famosa delle fusioni internazionali terminate con un fallimento ed è risaputo che le differenze culturali e la cultura aziendale abbiano giocato un ruolo importante.

È stato proprio il fallimento di questa partnership a far scattare il campanello d’allarme sull’attenzione che deve essere posta sui fattori culturali a livello globale, specialmente a livello di fusioni e acquisizioni.

Fattori culturali

Gli analisti sono concordi nel considerare il gap culturale tra le due aziende come una delle ragioni principali per il fallimento Daimler – Chrysler. La Daimler è un’azienda tedesca, che potrebbe essere descritta come “conservativa, efficiente e sicura”, mentre la Chrysler è conosciuta per essere “audace, diversa e creativa” (Appelbaum, Roberts and Shapiro, 2009:44).

Se si guarda più da vicino, si troveranno numerose tracce di queste differenze negli stili aziendali.

Innanzitutto l’atteggiamento nei confronti della gerarchia era piuttosto diverso. La Daimler era un’azienda fortemente gerarchizzata con una chiara catena di comando e rispetto per l’autorità. La Chrysler invece prediligeva un approccio maggiormente egualitario e basato sul lavoro di squadra.

L’altra differenza culturale risiedeva nei diversi valori affidati agli standard qualitativi dei prodotti finali. La Daimler valutava fondamentali l’affidabilità e il raggiungimento dei più alti livelli di qualità, mentre la Chrysler scommetteva su un design provocante e un prezzo competitivo. Questi due fattori diedero origine ad ordini e a scopi contrastanti in diversi reparti. I manager americani e tedeschi avevano valori diversi a guidare il loro lavoro. Reparti diversi si dirigevano verso direzioni opposte.

Oltre alle differenze nella cultura aziendale c’era anche un problema di fiducia. Gli impiegati di entrambe le parti trovavano riluttante lavorare con i colleghi dell’altra azienda. Soprattutto a causa del fatto che la condizione concordata “di fusione alla pari” era molto lontana dalla realtà. Durante le fasi iniziali dell’integrazione aziendale, molti key executive della Chrysler si dimisero o furono sostituiti dagli omologhi tedeschi.

Inoltre la Daimler era molto più imponente e provava a dettare i termini secondo i quali la nuova società doveva muoversi (Appelbaum, Roberts and Shapiro, 2009:44). Questo tipo di situazione non ispirò fiducia nei dipendenti della Chrysler e diede vita a nuovi seri problemi comunicativi.

Quindi per riassumere, i fattori culturali qui in gioco sono:

- Differenze nei valori e nelle culture aziendali
- Mancanza di coordinamento
- Profonda mancanza di fiducia tra gli impiegati

Tutto ciò causò un fallimento nella comunicazione che portò ad una netta riduzione della produttività.

Impatto finanziario della fusione

I risultati si vedono alla fine e questi risultati non furono buoni. Come potete vedere i prezzi delle azioni precipitarono.

I prezzi delle azioni Daimler – Chrysler tra il 1998 e il 2002

Quanti soldi furono spesi dalla Daimler per la Chrysler nel 1998? 38 miliardi di dollari
Quanti soldi furono spesi da Cerberus Capital per la Chrysler nel 2007? 7,4 miliardi di dollari

La forte differenza tra i soldi spesi per la Chrysler prima dalla Daimler e poi da Cerverus Capital fa davvero meravigliare di come una così promettente fusione possa fallire così miseramente.  

Di solito è estremamente difficile definire con precision che ruolo la cultura abbia giocato in un successo o in un fallimento. Comunque nel caso di Daimler – Chrysler, sarebbe corretto presumere che il fattore culturale sia una tra le cause che hanno determinato il fallimento della nuova società.

Per la seguente parte dell’articolo “Differenze culturali nelle fusioni e nelle acquisizioni internazionali” vai a “L’alleanza di Daimler con Mitsubishi Motor”.

Fonti

http://www.slidefinder.net/g/geographic_conflict/32104212 (visitato il 03.11.2012)
http://cs.bilgi.edu.tr/~oykua/doc/DaimlerChryslerMerger.pdf (visitato il 31.10.2012)
http://www.slideshare.net/guest3b871f/swot-daimlerchrysler (visitato il 15.11.2012)

Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale HOW CULTURE ENDED THE DAIMLER-BENZ CHRYSLER MERGER

LE DIFFERENZE CULTURALI NELLE FUSIONI E NELLE ACQUISIZIONI INTERNAZIONALI

Come la Cultura incide sulle Fusioni e le Acquisizioni

Vuoi scoprire come la cultura aziendale, i problemi e le differenze cross-culturali incidano sul successo o sul fallimento delle fusioni e delle acquisizioni?

Nell’economia globale di oggi molte persone si mostrano attente all’impatto che la cultura ha sulla situazione degli affari internazionali.

Le società stanno oltrepassando i confini nazionali ora più che mai seguendo le loro strategie di crescita. E di conseguenza si avventurano in Paesi e culture… diversi.

Un aspetto di questo business globale è il fenomeno delle “fusioni e acquisizioni” (solitamente abbreviato con “M&A” – Mergers and Acquisitions).

Le fusioni e le acquisizioni sono parte delle strategie, delle finanze e del managment aziendale, in quanto riguardano la vendita, l’acquisto o l’unione di società diverse col fine di crescere rapidamente in un settore, in un dato luogo o in un nuovo Paese.

Molte sono fallite e molte hanno avuto successo. Ma come si spiega la differenza in questi risultati?

Purtroppo non c’è una ricetta esatta per il successo, in quanto entrano in gioco tantissimi fattori.

Alcuni analisti enfatizzano il bisogno di una preparazione pre-fusione (KPMG, 2011), che includa un’analisi dei potenziali benefici per le società coinvolte, un’indagine degli interessi comuni, la comprensione di quali sono le differenze tra le società, una pianificazione meticolosa della fusione e così via..

Altri sottolineano l’importante ruolo che svolge una leadership forte e coerente (Able, 2007). Essi infatti pensano che siano i leader a contribuire al successo, definendo le giuste priorità, motivando i dipendenti e dando loro maggiori responsabilità.

Questo articolo vuole illustrare che la cultura è uno dei principali fattori che incide sulle performance aziendali a livello globale. In questo caso lo facciamo guardando al successo e al fallimento delle fusioni e delle acquisizioni internazionali; in un altro articolo abbiamo invece guardato al settore della vendita al dettaglio e a come le differenze culturali influenzino quel tipo di business.  In altri articoli e post guardiamo ad altri aspetti dell’economia, come gli stili di negoziazione, le presentazioni e persino le relazioni. La cultura incide su ogni aspetto dell’economia, che tu te ne renda conto o no.

L’articolo mostrerà che avere un atteggiamento indifferente nei confronti della cultura può essere dannoso, in quanto essa è uno dei fattori più importanti nel definire il successo o il fallimento delle partnership internazionali.

Abbiamo fornito sette casi di studio. La conclusione dell’articolo si trova alla fine del settimo punto:

#1: La fusione di Daimler-Benz conChrysler
#2: L’alleanza di Daimler con Mitsubishi
#3: TATA acquisice Jaguar Land Rover
#4: Nomura incorpora Lehman Brothers
#5: BNP Paribas acquisice Fortis
#6: British Steel si unisce con Dutch Royal Hoogovens
#7: La joint-venture di Lukoil e ConnocoPhillips

Ognuno dei nostri casi di studio ti offrirà un contesto sommario  delle aziende coinvolte ed una panoramica dei problemi culturali in gioco.

Se hai qualsiasi commento da fare su questo articolo, saremo felicissimi di leggerlo! Se ti va, inoltre non dimenticare di condividerlo.

Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL DIFFERENCES IN INTERNATIONAL MERGER AND ACQUISITIONS