COMPETENZA CULTURALE: LA FUSIONE LUKOIL E CONOCOPHILLIPS

Un esempio di competenza culturale proveniente dall’industria pesante è quello della cooperazione riuscita nella joint-venture tra l’azienda russa Lukoil e il suo partner americano ConocoPhillips.

In questo caso le differenze culturali furono affrontate sin da subito permettendo un’integrazione tranquilla e una comunicazione chiara tra le parti.

Fattori culturali

Questa storia è abbastanza interessante. ConocoPhillips, dopo l’avvento di questa fusione, capì chiaramente e rispettò le differenze culturali esistenti. Essendo stata preventiva riguardo alla cultura, l’azienda creò una guida su come lavorare in Russia, all’interno della quale il problema delle differenze culturali occupava una parte significativa del rapporto (8 pagine su 31).

Furono evidenziate molte delle differenze culturali di cui si doveva tener conto quando si lavorava in Russia, come ad esempio il fatalsimo, lo status d’impiego, il processo decisionale, il lavoro di squadra, l’individualismo e il gap generazionale (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:22-28). Questo permise agli impiegati di conoscere in qualche modo i loro colleghi russi, superando le barriere e permettendo di colmare le distanze tra le persone.

Una delle differenze più nette sta nell’individualismo. ConocoPhillips notò che mentre gli americani davano molta importanza all’individualismo e non avevano paura di mostrarlo (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:26), i russi avevano a riguardo un approccio completamente diverso. Infatti essi preferivano mischiarsi nella folla piuttosto che separarvisi (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:26).

La seconda differenza degna di nota è il processo decisionale, infatti i russi preferiscono che le decisioni siano prese solo dopo aver analizzato un’enorme quantità di dati molto scrupolosamente (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:24). Gli americani, invece, sono più inclini ad assumersi dei rischi e a considerare la scrupolosità dei loro colleghi russi eccessivamente ridondante.

Il riconoscimento e la conseguente consapevolezza di queste differenze, che sono molto sottili, ma estremamente importanti, ha fatto sì che questa fusione diventasse redditizia per entrambe le parti.

Risultati finanziari dovuti alla consapevolezza culturale

I risultati furono impressionanti:

Come possiamo vedere, i risultati furono davvero positivi e durante il periodo di partnership i profitti netti delle aziende lievitarono. Il successo fu grande perché si tenne conto della cultura, che fu propriamente analizzata.

Conclusioni – La Cultura influenza il Business?

Questa conclusione è il punto finale dell articolo “Differenze Culturali nelle Fusioni e Acquisizioni Internazionali”.

Lo scopo dell’articolo era di mostrare che la cultura gioca un ruolo importante nel determinare il successo o il fallimento di una partnership internazionale. È difficile da dire entro quali limiti questa influenza determini i risultati, ma comunque possiamo dire che c’è sicuramente una correlazione tra la consapevolezza culturale e il successo/fallimento.

Dopo aver studiato questi casi, si può concludere che sono molti i fattori culturali che possono influenzare la buona riuscita di una joint-venture, di una fusione, di un’acquisizione o di un’alleanza, includendo:

- la consapevolezza della cultura aziendale del partner
- la consapevolezza della cultura nazionale del partner
- la comunicazione
- la leadership
- la fiducia

Tutte queste cose possono sembrare ovvie, ma il problema principale è che siamo così abituati ai nostri modi, al nostro pensiero, alle nostre idee e percezioni che ci dimentichiamo “dell’altro”. In altre parole la cultura colpisce qualsiasi attività internazionale, sia essa una fusione, un meeting aziendale, una presentazione delle vendite. Sta ai giocatori coinvolti permettere che la cultura li faccia vincere e non perdere.

Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL COMPETENCE: LUKOIL AND CONOCOPHILLIPS MERGER

UN ABBINAMENTO CULTURALE SBAGLIATO: LA FUSIONE TRA BRITISH STEEL E DUTCH ROYAL HOOGOVENS

Adesso passiamo all’esempio di una fusione internazionale avvenuta nel campo dell’industria pesante nel 1999, tra la British Steel e la Dutch Royal Hoogovens, che diedero vita a Corus Group.

Le prospettive erano promettenti. Si pensava che Corus Group sarebbe diventato “il quinto maggiore produttore di acciaio in quel periodo”, ma la realtà fu leggermente diversa.

Fattori culturali

La prima differenza culturale ricorda quella di un altro paio di casi visti in precedenza e riguarda le differenze nelle pratiche di management.

Il modello tedesco di management era basato sul consenso e sugli interessi di entrambe le parti (cioè il datore di lavoro e l’impiegato), mentre quello anglosassone si focalizzava di più sugli azionisti. All’inizio ciò causò frustrazione tra i lavoratori, cosa che condusse ad una serie di scioperi, che pian piano si inasprirono fino a diventare “agitazioni operaie a larga scala”.

Il secondo problema fu la strategia utilizzata nel processo di integrazione delle due aziende. L’intenzione di Corus Group era di favorire un approccio decentralizzato per risolvere i problemi, lasciando intatta l’autonomia delle due società, ma i risultati furono piuttosto negativi. Il problema maggiore risiedeva nella mancanza di comunicazione e nella poca comprensione tra le aziende, cose che crearono un disordine organizzativo, una catena di comando poco chiara e mancanza di cooperazione, frenando di fatto l’efficienza di Corus Group.

Il terzo problema è in parte causato dal secondo. La mancanza di leadership, dovuta ad una catena di comando poco chiara, doveva essere colmata in fretta, ma il risultato sfociò solo in una lotta per il potere, durante la quale venivano impartite istruzioni diverse, con un impatto negativo sulla comunicazione.

Tutti e tre i fattori insieme colpirono il morale dei lavoratori, che andò costantemente deterioriandosi.  

Conseguenze finanziarie 

Il risultato di questo abbinamento sbagliato è chiaramente spiegato dal valore di mercato della Corus Group.

- Il valore di mercato della Corus Group nel 1999 – 6 miliardi di dollari
- Il valore di mercato della Corus Group nel 2003 – 230 milioni di dollari

La lezione impartitaci da questo caso di studio può essere riassunta in questi punti:

- Assenza di una leadership chiara
- Grave mancanza di comunicazione tra i settori
- Basso morale della forza lavoro
- Bassa produttività
- Pessima organizzazione

BNP Paribas acquisisce Fortis < articolo precedente – articolo successivo > La jointventure di Lukoil e ConnocoPhillips

Fonti:
http://wps.pearsoned.co.uk/wps/media/objects/1669/1709610/extra_cases/0273687395_case_corus.pdf


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL MISMATCH: BRITISH STEEL - DUTCH ROYAL HOOGOVENS MERGER

LA CONSAPEVOLEZZA CULTURALE MOSTRATA DA BNP PARIBAS NELL’ACQUISIZIONE DI FORTIS

La BNP Paribas ha molta esperienza nel lavorare con altre aziende, con persone provenienti da Paesi stranieri e nell’espansione delle sue operazioni a livello internazionale.

Una di queste espansioni è stata l’acquisizione della Fortis. Ben lontana dal fallimento, la fusione si è rivelata un eccezionale successo cross-culturale che oggi può essere usato come punto di riferimento nelle pratiche di integrazione.

Fattori culturali

Il primo motivo di questo successo è stato il fatto che la BNP Paribas pone da sempre grande enfasi sulla consapevolezza cross-culturale, aspetto che fa parte proprio della politica dell’azienda. La stessa BNP Paribas era nata dalla fusione di due banche: la Banca Nazionale di Parigi e la Paribas. L’esperienza di quella fusione ebbe un forte impatto sulle nuove aziende finanziarie emergenti per quanto riguarda i valori e la cultura aziendale.

La diversità e il rispetto per le differenze culturali divennero due concetti fondamentali per il modo di condurre gli affari da parte della BNP Paribas e più cresceva e si espandeva negli altri Paesi, più forte diventava l’impegno per garantire pari opportunità e agevolazioni per gli impiegati con diversi background culturali.

Oggi nella sezione “Cultura aziendale” sul sito della BNP Paribas, è presente la “Sezione diversità”, nella quale non è semplicemente precisata la posizione dell’azienda sulla questione, ma sono anche indicati una serie di passaggi concreti volti a sostenere questo impegno. Questi passaggi includono Corsi di Formazione Professionale per combattere gli stereotipi, favorire l’uguaglianza sul piano professionale tra uomini e donne, promuovere una politica per le persone disabili e una sull’occupazione e l’integrazione.

Questo tipo di approccio ebbe ripercussioni positive sull’acquisizione in questione, infatti prima che essa avvenisse l’azienda dichiarò: “La nostra cultura di cooperazione, fondata sull’apertura a terzi e sulla condivisione delle pratiche migliori, è il vero marchio di fabbrica della BNP”. Il processo di integrazione si sviluppò di pari passo con questa idea generale.

Vale la pena dire qui, che nonostante il fatto che tutti gli impiegato fossero costantemente incoraggiati ad avere una mentalità aperta e ad essere sensibili verso le altre culture, furono indetti comunque un certo numero di corsi sulla consapevolezza culturale e su come lavorare con persone provenienti dal Belgio e dal Lussemburgo.

Risultati finanziari

I risultati dell’acquisizione furono impressionanti. BNP Paribas trovò rapidamente un appiglio sicuro in Belgio e in Lussemburgo e ancora oggi la fusione genera profitti costanti, infatti nella prima metà del 2012 l’incasso netto, prima del termine delle operazioni, è stato di 365 milioni di Euro.

Un altro fattore indiretto che può essere interpretato come un successo, è che sia nel 2011 che nel 2012, la BNP Paribas Fortis è stata nominata Banca dell’Anno. Questi ottimi risultati mostrano che la BNP Paribas è probabilmente una delle aziende con più esperienza in termini di gestione dei team a livello cross-culturale e di comunicazione interculturale.

Se per noi è difficile collegare la cultura al successo, la BNP Paribas è più che convinta di tale connessione: la combinazione di consapevolezza culturale, rispetto verso gli altri e utilizzo delle migliori pratiche prese dale varie parti, spiega più che chiaramente il suo successo.

Nomura acquisisce Lehman Brothers < articolo precedente – articolo successivo > La fusione tra British Steel e Dutch Royal Hoogovens

Fonti:
http://www.bnpparibas.com/en/about-us/corporate-culture/diversity
http://www.bnpparibas.com/en/about-us/corporate-culture/diversity/concrete-actions
http://wcorporate.bnpparibas.com/applis/wCorporate/wCorporate.nsf/docsByCode/LPOS-7K9B72/$FILE/Brochure_English.pdf
http://newsroom.bnpparibasfortis.com/en/library/press_release/bnp-paribas-fortis-fortis-bank-sa-nv-2012-half-year-results
http://www.bnpparibas.com/en/news/bnp-paribas-awarded-bank-year-france-belgium-and-luxembourg


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL AWARENESS IN BNP PARIBAS ACQUISITON OF FORTIS

PROBLEMI CULTURALI NELL’ACQUISIZIONE DI LEHMAN BROTHERS DA PARTE DI NOMURA

Dopo il tracollo della Lehman Brothers ci furono molte società desiderose di acquistarne una parte. Una di loro era la Nomura, che voleva il ramo asiatico dell’azienda.

Il progetto era potenzialmente molto conveniente per entrambe le parti. Le figure principali della Lehman Brothers potevano conservare il loro lavoro ed entrare a far parte di una delle maggiori aziende asiatiche di servizi finanziari. La Nomura, dall’altra parte avrebbe avuto un’altra possibilità di realizzare il suo sogno di diventare un’azienda globale. Comunque non era destino che questo accadesse.

Fattori culturali

Ci furono numerose ragioni che portarono al fallimento su due diversi livelli: un macrolivello e un microlivello.

Il primo insieme di differenze (macrolivello) sta nella diversa cultura aziendale e nei diversi valori di corporate. L’azienda della Lehamn era abituata ad un modo molto aggressivo, rischioso e basato su un sistema decisionale veloce per condurre gli affari, e inoltre dava molta importanza al lavoro di squadra. La Nomura, d’altra parte, aveva una struttura fortemente gerarchizzata e conservatrice e preferiva entrate costanti ma moderate, piuttosto che molto alte, ma momentanee (Soon Young Choi, 2011: 26).

Per quanto riguarda i valori aziendali, l’atteggiamento verso i clienti era abbastanza diverso tra le due aziende. La Lehman preferiva entrate a breve termine piuttosto che relazioni a lungo termine (un altro esempio di diversa impostazione a breve e lungo termine). La Nomura, al contrario, preferiva lavorare con una clientela stabile ed affidabile, piuttosto che prendersi rischi per affari potenzialmente fruttuosi.

Un altro grande problema era quello della fiducia. Per qualsiasi cosa, la Nomura affiancava ai dipendenti della Lehman delle “ombre”, che prendevano continuamente nota delle loro performance. Anche I dirigenti di alto livello erano constantemente tenuti d’occhio. Oltre alla comprensibile irritazione, questo comportamento alimentò il sospetto che la Nomura non si fidasse delle risorse umane dell’azienda appena acquisita.

I problemi al microlivello erano anch’essi molti. La cosa più sorprendete e l’esempio più vivido era il modo in cui la Lehman Brothers trattava le donne.

Subito dopo l’acquisizione, la Nomura indisse una serie di corsi per semplificare il processo di integrazione. Un’idea potenzialmente molto buona, che assunse una forma piuttosto particolare: le donne e gli uomini erano separate. Alle donne veniva detto come portare i capelli, quale fosse l’abbigliamento richiesto e persino come servire il tè! E perdipiù ci furono un paio di casi in cui gli impiegati donna non potevano prendere parte ai meeting a causa di una politica restrittiva.

L’impatto finanziario dovuto alle differenze culturali

Queste enormi differenze e una chiara imposizione della cultura della Nomura sugli ex impiegati della Lehman Brothers ebbero conseguenze tremende. Nei primi tre mesi le perdite furono stimate intorno ai 591 milioni di dollari.

All’inizio la Nomura dichiarò che gli obiettivi dell’acquisizione erano due: avere un punto d’appoggio fuori dal Giappone ed assumere e trattenere le figure più importanti della Lehman Brothers. Proviamo a comparare gli obiettivi e i risultati.

Le perdite stimate nel 2008 e nel primo trimestre del 2009 furono circa 8,700 miliardi di Yen (Soon Young Choi, 2011: 33). Dopodiché la Nomura iniziò a generare profitti, che comunque non erano significativi se comparati a quelli della concorrenza. Qui sotto ci sono  i profitti della Nomura e dei suoi concorrenti (primo trimestre del 2009).

- Nomura: 207 milioni di Yen
- Goldman Sachs: 3,46 miliardi di Yen
- Morgan Stanley: 1,78 miliardi di Yen
- Citigroup: 4,43 miliardi di Yen

Per quanto riguarda il non aver cambiato gli impiegati, la lunga serie di abbandoni e di pensionamenti terminarono con le dimissioni di Jasjit “Jesse” Bhattal nel gennaio del 2012. A causa della partnership altri “pesi massimi” decisero di lasciare, inclusi Alexis de Rosnay (2008), Brian O’Connor (maggio 2009), Jane Wang (2010), Thomas Siegmund (marzo 2010), Colin Banfield (marzo 2010), Sigurbjorn “Siggi” Thorkelsson (marzo 2010), Adrian Mee (aprile 2010), Glenn H. Schiffman (marzo 2011), Rachid Bouzouba (marzo 2011), Philip Lynch (luglio 2012) and Tarun Jotwani (gennaio 2012)

La combinazione di difficoltà finanziarie, che diedero una forte frenata alle ambizioni della Nomura, e le defezioni di massa del gruppo proveniente dalla Lehman, fornì ottime ragioni per concludere che questa partnership non aveva raccolto i profitti anticipati. L’enorme gap nella cultura aziendale e i valori e la sensazione di soffocamento che alla fine causarono i vari abbandoni, giocarono un ruolo fondamentale nel fallimento della prospettiva di successo.

Tata acquisisce Jaguar Land Rover < articolo precedente – articolo successivo > BNP Paribas acquisisce Fortis

Fonti

http://dealbreaker.com/2009/07/nomura-finding-lehman-employees-to-be-extremely-difficult-particularly-those-damn-women/
http://dealbook.nytimes.com/2012/08/31/nomuras-failed-global-ambitions/
http://blogs.wsj.com/deals/2012/08/22/where-are-nomuras-former-lehmanites/


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL PROBLEMS IN THE NOMURA LEHMAN BROTHERS ACQUISITION

TATA ACQUISISCE JAGUAR LAND ROVER: UN SUCCESSO CULTURALE

Nel 2008, la Tata ha finalizzato l’accordo con la Jaguard Land Rover (JLR), acquistandola. Il risultato è stato però nettamente diverso da quello dei precedenti casi di studio ed è terminato in un successo.  

La differenza di risultati può essere attribuita alla differenza nell’approccio alla fusione, all’acquisizione e al processo di integrazione. La Tata ha utilizzato criteri completamente opposti a quelli della Daimler, in quanto i suoi metodi si fondavano proprio sul rispetto della cultura esistente, piuttosto che sull’imposizione di una cultura straniera.

Fattori culturali

All’inizio del processo l’Amministratore Delegato ha dichiarato apertamente che “il cambio di proprietà ha poco a che fare col cambiamento culturale”. Ciò ha implicato diverse conseguenze sullo stile manageriale della Tata.

Prima di tutto, la Tata in contrasto con la Daimler, ha deciso di lasciare intatta l’esistente struttura manageriale, senza sostituire i manager inglesi. Non c’è stato nessun tentativo di imporre manager indiani alla JLR. Tutto il personale chiave ha conservato le proprie posizioni.

Come seconda cosa, la Tata non ha lasciato i manager attuali da soli, ma è riuscita a motivarli stimolandoli continuamente e lavorando con loro. In altre parole, un aiuto veniva fornito solo se necessario e le pratiche esistenti in un luogo non venivano cambiate, ma allo stesso tempo i manager non potevano permettersi di essere pigri, perché avevano obiettivi da raggiungere e piani da sviluppare

Come terza cosa, diversamente dall’alleanza Daimler – Chrysler con Mitsubishi, la Tata è riuscita ad infondere fiducia nella JLR. Innanzitutto il fatto che gran parte del personale della JLR sia stato lasciato inalterato ha mostrato che la Tata si fidava della JLR e credeva che fosse capace di risolvere i suoi problemi da sola. Inoltre più di una volta in varie interviste l’Amministratore Delegato ha dichiarato che “è responsabilità della Tata” prendersi cura della JLR e che “la Tata non esiterà ad investire, se necessario”. Tali dichiarazioni di lealtà hanno contribuito in modo positivo alla cooperazione tra le due aziende.

Infine, la Tata ha avuto una mentalità aperta e non ha mai esitato nel dare ascolto ai feedback dei subordinati. I funzionari di alto livello della Tata spesso fanno viaggi nelle loro fabbriche e nei concessionari fuori dall’India per avere feedback e commenti dai dipendenti locali. Queste opinioni sono usate per le strategie di sviluppo dell’azienda.

L’impatto finanziaro dovuto alla consapevolezza culturale

Il seguente grafico illustra l’impatto che un tale approccio ha portato:

Il fatturato della JLR tra il 2008-2009 e il 2011-2012

Questi risultati mostrano la grande differenza di risultati in casi come quello della Daimler e come quello Tata – JLR. Come detto prima, non c’è un metodo per stabilire quanto la cultura abbia influenzato un successo o un fallimento, ma comunque in questo caso, il fatto che l’altra cultura sia stata rispettata, sia stata ispirata fiducia e ci sia stato luogo per una comunicazione effettiva, offre materiale su cui riflettere.

L’alleanza tra Daimler e Mitrsubishi < articolo precedente – articolo successivo > Nomura incorpora Lehman Brothers

Fonti

http://news.bbc.co.uk/1/hi/england/7490388.stm


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale TATA ACQUIRE JAGUAR LAND ROVER: CULTURAL SUCCESS

DIFFERENZE CULTURALI VERIFICATESI NELL’ALLEANZA DAIMLER – MITSUBISHI

Una delle cooperazioni internazionali fallimentari meno conosciute è quella dell’alleanza Daimler-Chrysler – Mitsubishi nel 2000.

Subito dopo l’acquisito della Chrysler da parte della Daimler, la nuova azienda nata dalla fusione delle due decise di avere un appoggio anche in Asia.

La  Mitsubishi Motors fu vista come il biglietto vincente.
Ma il risultato fu tutt’altro che un successo.

Fattori culturali

Diversamente dal precedente esempio Daimler – Chrysler, la principale differenza qui sta non tanto nel modello di corporate o di cultura aziendale, ma risiede principalmente nella cultura nazionale. In questo caso la Daimler non è stata capace di gestire e capire le pratiche locali e i principi del modo giapponese di condurre gli affari.

Nella cultura giapponese, la fiducia e l’attenzione per i sentimenti altrui sono essenziali. Questo significa che gli uomini d’affari giapponesi danno un maggior valore alle relazioni personali che ai fatti. Ciò che è importante per loro è come valuti e tratti il tuo cliente. Questo aspetto è molto diverso rispetto all’approccio tedesco decisamente più pragmatico e basato sui fatti.

Senza dare alcuna importanza al concetto di localizzazione, la Daimler nominò manager tedeschi che immediatamente iniziarono a dare ordini come se fossero in Germania. Di conseguenza i loro subordinati giapponesi trovarono estremamente riluttante prendere ordini da loro (Froese and Goeritz, 2007: 98) e questo ebbe un impatto negativo sull’efficienza totale. Inoltre molti tedeschi aggravarono la situazione, in quanto gli ospiti solitamente non hanno autorità in Giappone e per giunta i giapponesi non sono mai scortesi con essi.

Anche la comunicazione tra i vari reparti era molto debole. Apparte il settore ricerca e sviluppo, i meccanismi di comunicazione non erano configurati in maniera corretta e non era stata chiaramente definita una catena di comando (Froese and Goeritz, 2007: 101).

Un esempio per illustrare quanto detto è il seguente: fu istituito un gruppo speciale per facilitare l’integrazione e renderla efficiente e armoniosa. Il gruppo lavorò sodo ed elaborò persino un rapporto con dei suggerimenti su come raggiungere gli obiettivi fissati. Però nessuno diede ordini o mosse qualche passo per rendere effettivi questi cambiamenti (Froese and Goeritz, 2007: 102).

L’ultima differenza culturale che affrontiamo qui è il conflitto tra culture che danno maggiore importanza ad un orientamento verso il lungo o il breve termine. Uno dei più importanti studiosi della struttura teorica delle differenze interculturali, il Professor Hofstede, ha identificato questo valore come una delle dimensioni chiave della cultura. In generale, le nazioni occidentali tendono ad essere maggiormente orientate ad obiettivi nel medio termine, mentre quelle orientali verso il lungo termine.

In pratica significa che le difficoltà finanziarie che stava vivendo la Mitsubishi Motors erano percepite differentemente dalle parti coinvolte nell’alleanza.

Daimler – Chrysler dopo un po’ di tempo iniziò ad essere riluttante all’idea di fare altri investimenti nella Mitsubishi. Non vedendo alcun profitto nel breve termine, alla fine decise di interrompere il rapporto con il partner giapponese. Mitsubishi invece non era preoccupata delle perdite, essendo più orientata al lungo termine. Essa percepiva le difficoltà come un ostacolo da superare , ma non come un motivo valido per smantellare l’alleanza. E fu così che quando Daimler – Chrysler annunciò che non avrebbe fatto ulteriori investimenti, le poche briciole di fiducia rimaste sparirono completamente.

La joint-venture non funzionò come previsto a causa della poca considerazione data ai fattori culturali. L’incapacità di stabilire una comunicazione all’altezza, di infondere fiducia e di comprendere gli obiettivi dell’altra parte, giocarono un ruolo significativo nel risultato della cooperazione.

Inoltre, proprio come nella fusione Daimler – Chrysler, l’azienda tedesca imponeva i propri termini sui partner. Ancora una volta questa tendenza alla contrattazione collettiva da una parte e del “fai a modo nostro” dall’altra  si è rivelata incapace di fornire risultati.

Impatto finanziario dovuto alle differenze culturali

Il seguente grafico mostra le conseguenze finanziarie di questa alleanza:

I profitti e le perdite di Mitsubishi tra il 2000 e il 2004.

Le basse performance finanziarie unite alla conseguente fine dell’accordo è la prova di un altro fallimento della Damiler nell’integrazione con un partner internazionale. E ancora una volta i fattori culturali hanno contribuito a portare risultati in tal senso.


La fusione Daimler-Benz con Chrysler < articolo precedente – articolo successivo > TATA acquisisce Jaguar Land Rover


Fonti

http://www.communicaid.com/access/pdf/library/culture/doing-business-in/Doing%20Business%20in%20Japan.pdf
http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/long-term-orientation/
http://wardsauto.com/wrapup-2-daimlerchrysler-pulls-plug-mitsubishi-motors

Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL DIFFERENCES IN THE DAIMLER ALLIANCE WITH MITSUBISHI

COME A CAUSA DI UNA DIFFERENTE CULTURA È TERMINATA LA FUSIONE DAIMLER-BENZ – CHRYSLER

La fusione tra Daimler-Benz e Chrysler nel 1998 è probabilmente la più famosa delle fusioni internazionali terminate con un fallimento ed è risaputo che le differenze culturali e la cultura aziendale abbiano giocato un ruolo importante.

È stato proprio il fallimento di questa partnership a far scattare il campanello d’allarme sull’attenzione che deve essere posta sui fattori culturali a livello globale, specialmente a livello di fusioni e acquisizioni.

Fattori culturali

Gli analisti sono concordi nel considerare il gap culturale tra le due aziende come una delle ragioni principali per il fallimento Daimler – Chrysler. La Daimler è un’azienda tedesca, che potrebbe essere descritta come “conservativa, efficiente e sicura”, mentre la Chrysler è conosciuta per essere “audace, diversa e creativa” (Appelbaum, Roberts and Shapiro, 2009:44).

Se si guarda più da vicino, si troveranno numerose tracce di queste differenze negli stili aziendali.

Innanzitutto l’atteggiamento nei confronti della gerarchia era piuttosto diverso. La Daimler era un’azienda fortemente gerarchizzata con una chiara catena di comando e rispetto per l’autorità. La Chrysler invece prediligeva un approccio maggiormente egualitario e basato sul lavoro di squadra.

L’altra differenza culturale risiedeva nei diversi valori affidati agli standard qualitativi dei prodotti finali. La Daimler valutava fondamentali l’affidabilità e il raggiungimento dei più alti livelli di qualità, mentre la Chrysler scommetteva su un design provocante e un prezzo competitivo. Questi due fattori diedero origine ad ordini e a scopi contrastanti in diversi reparti. I manager americani e tedeschi avevano valori diversi a guidare il loro lavoro. Reparti diversi si dirigevano verso direzioni opposte.

Oltre alle differenze nella cultura aziendale c’era anche un problema di fiducia. Gli impiegati di entrambe le parti trovavano riluttante lavorare con i colleghi dell’altra azienda. Soprattutto a causa del fatto che la condizione concordata “di fusione alla pari” era molto lontana dalla realtà. Durante le fasi iniziali dell’integrazione aziendale, molti key executive della Chrysler si dimisero o furono sostituiti dagli omologhi tedeschi.

Inoltre la Daimler era molto più imponente e provava a dettare i termini secondo i quali la nuova società doveva muoversi (Appelbaum, Roberts and Shapiro, 2009:44). Questo tipo di situazione non ispirò fiducia nei dipendenti della Chrysler e diede vita a nuovi seri problemi comunicativi.

Quindi per riassumere, i fattori culturali qui in gioco sono:

- Differenze nei valori e nelle culture aziendali
- Mancanza di coordinamento
- Profonda mancanza di fiducia tra gli impiegati

Tutto ciò causò un fallimento nella comunicazione che portò ad una netta riduzione della produttività.

Impatto finanziario della fusione

I risultati si vedono alla fine e questi risultati non furono buoni. Come potete vedere i prezzi delle azioni precipitarono.

I prezzi delle azioni Daimler – Chrysler tra il 1998 e il 2002

Quanti soldi furono spesi dalla Daimler per la Chrysler nel 1998? 38 miliardi di dollari
Quanti soldi furono spesi da Cerberus Capital per la Chrysler nel 2007? 7,4 miliardi di dollari

La forte differenza tra i soldi spesi per la Chrysler prima dalla Daimler e poi da Cerverus Capital fa davvero meravigliare di come una così promettente fusione possa fallire così miseramente.  

Di solito è estremamente difficile definire con precision che ruolo la cultura abbia giocato in un successo o in un fallimento. Comunque nel caso di Daimler – Chrysler, sarebbe corretto presumere che il fattore culturale sia una tra le cause che hanno determinato il fallimento della nuova società.

Per la seguente parte dell’articolo “Differenze culturali nelle fusioni e nelle acquisizioni internazionali” vai a “L’alleanza di Daimler con Mitsubishi Motor”.

Fonti

http://www.slidefinder.net/g/geographic_conflict/32104212 (visitato il 03.11.2012)
http://cs.bilgi.edu.tr/~oykua/doc/DaimlerChryslerMerger.pdf (visitato il 31.10.2012)
http://www.slideshare.net/guest3b871f/swot-daimlerchrysler (visitato il 15.11.2012)

Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale HOW CULTURE ENDED THE DAIMLER-BENZ CHRYSLER MERGER

COME LA PROSPETTIVA CULTURALE INCIDE SULLE FUSIONI GLOBALI E LE ACQUISIZIONI

Diverse prospettive = diverse priorità. Questo è vero in ogni aspetto della vita e lo è ancora di più nel business internazionale.


L’articolo che abbiamo recentemente pubblicato su “Come la cultura influenza le fusioni e le acquisizioni” offre una visione delle differenti prospettive e delle diverse priorità che entrano in gioco nel business. A seguito di tutte influenze esercitate su di noi dal background familiare, dal sistema di istruzione, dalla cultura aziendale, noi, in quanto umani, percepiamo situazioni simili in modi molto diversi.

Quelli tra di noi che vivono ogni giorno il mondo interculturalmente inteso, ad esempio, sono molto sensibli ai fattori culturali in gioco. Nel contesto delle joint-venture, delle fusioni, delle acquisizioni o delle alleanze, crediamo che la “revisione culturale” debba essere un elemento chiave all’interno della valutazione richiesta prima di unire le forze.

Ho chiesto ad un paio dei nostri istruttori più esperti cosa sapessero di questo tipo di processi che sottostanno al business e perché agli elementi culturali non venga attribuita un’importanza maggiore.

Uno di loro, J.B., che si trova in Svizzera, ha saggiamente osservato che “in questi tempi spesso intensi e movimentati, tipici dei periodi di “revisione” è importante soprattutto fare considerazioni di tipo economico e finanziario, guardare agli aspetti legali ed analizzare le retribuzioni e i benefici. E infatti la maggior parte delle volte la dimensione umana e quella culturale non sono proprio tenute in considerazione o almeno non sono studiate abbastanza in profondità, almeno fino a quando non si avverte una frizione nel processo di integrazione post-fusione.”

Quindi, in un mondo ideale, cosa si può fare?

V.A, che si trova in Gran Bretagna, spiega che “le valutazioni culturali possono essere scandite in diversi passaggi: 1) Una revisione ad alto livello culturale per identificare i rischi nella compravendita prima dell’accordo; 2) una valutazione organizzazionale comparativa durante la fase di post contratto; 3) un’analisi per comprendere il panorama culturale e di conseguenza impostare delle strategie culturali collegate al piano aziendale e al marchio; 4) assistenza e realizzazione; 5) sviluppo della gestione d’impresa con focus sugli stili e la cultura”

Questo è un processo lungo, ma scrupoloso. Ma siccome tempo e denaro scarseggiano sempre, cosa si può fare all’inizio per mitigare il fallimento?

Come alcuni casi di studio mostrano, c’è un filo diretto tra consapevolezza culturale e successo o fallimento.

J.B. afferma che “le società che investono tempo ed energie in questo ambito, hanno una maggiore probabilità di successo in seguito, poiché ciò permette di ridurre rischi e tensioni tra gli enti, i team e le persone. È ottimo l’approccio di condurre una revisione di alto livello culturale basata su colloqui selezionati durante il “periodo di revisione” e poi fare una valutazione culturale più approfondita e un’analisi all’inizio della fase di integrazione”.

La consapevolezza della cultura aziendale e nazionale del partner, una forte leadership, la comunicazione e la fiducia sono tutti fattori che dovrebbero, in un mondo ideale, essere presi in considerazione.

Come potremmo raggiungere questo punto? Direi attraverso l’istruzione. Inoltre i casi di studio hanno mostrato che la consapevolezza culturale nel contesto delle fusioni e delle acquisizioni è un processo lento e graduale che spesso si rivela una priorità solo quando le culture si scontrano.

Per saperne di più, leggi il nostro articolo "Le differenze culturali nelle fusioni e nelle acquisizioni internazionali". In questo articolo mostriamo diversi casi di studio in cui le fusioni e le acquisizioni internazionali si sono rivelate sia fallimentari a causa di problemi culturali sia positive grazie ad una maggiore consapevolezza in tal senso.

In particolare i casi di studio che abbiamo analizzato sono:

#1: La fusione di Daimler-Benz conChrysler
#2: L’alleanza di Daimler con Mitsubishi
#3: TATA che acquisice Jaguar Land Rover
#4: Nomura che incorpora la Lehman Brothers
#5: BNP Paribas che acquisice Fortis
#6: British Steel che si unisce con Dutch Royal Hoogovens
#7: La joint-venture di Lukoil e ConnocoPhillips

Quindi ricorda sempre: diverse prospettive = diverse priorità.


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale HOW CULTURAL PERSPECTIVE IMPACTS GLOBAL MERGERS AND ACQUISITION