Subito dopo l’acquisito della Chrysler da parte della Daimler, la nuova azienda nata dalla fusione delle due decise di avere un appoggio anche in Asia.
La Mitsubishi Motors fu vista come il biglietto vincente.
Ma il risultato fu tutt’altro che un successo.
Fattori culturali
Diversamente dal precedente esempio Daimler – Chrysler, la principale differenza qui sta non tanto nel modello di corporate o di cultura aziendale, ma risiede principalmente nella cultura nazionale. In questo caso la Daimler non è stata capace di gestire e capire le pratiche locali e i principi del modo giapponese di condurre gli affari.Nella cultura giapponese, la fiducia e l’attenzione per i sentimenti altrui sono essenziali. Questo significa che gli uomini d’affari giapponesi danno un maggior valore alle relazioni personali che ai fatti. Ciò che è importante per loro è come valuti e tratti il tuo cliente. Questo aspetto è molto diverso rispetto all’approccio tedesco decisamente più pragmatico e basato sui fatti.
Senza dare alcuna importanza al concetto di localizzazione, la Daimler nominò manager tedeschi che immediatamente iniziarono a dare ordini come se fossero in Germania. Di conseguenza i loro subordinati giapponesi trovarono estremamente riluttante prendere ordini da loro (Froese and Goeritz, 2007: 98) e questo ebbe un impatto negativo sull’efficienza totale. Inoltre molti tedeschi aggravarono la situazione, in quanto gli ospiti solitamente non hanno autorità in Giappone e per giunta i giapponesi non sono mai scortesi con essi.
Anche la comunicazione tra i vari reparti era molto debole. Apparte il settore ricerca e sviluppo, i meccanismi di comunicazione non erano configurati in maniera corretta e non era stata chiaramente definita una catena di comando (Froese and Goeritz, 2007: 101).
Un esempio per illustrare quanto detto è il seguente: fu istituito un gruppo speciale per facilitare l’integrazione e renderla efficiente e armoniosa. Il gruppo lavorò sodo ed elaborò persino un rapporto con dei suggerimenti su come raggiungere gli obiettivi fissati. Però nessuno diede ordini o mosse qualche passo per rendere effettivi questi cambiamenti (Froese and Goeritz, 2007: 102).
L’ultima differenza culturale che affrontiamo qui è il conflitto tra culture che danno maggiore importanza ad un orientamento verso il lungo o il breve termine. Uno dei più importanti studiosi della struttura teorica delle differenze interculturali, il Professor Hofstede, ha identificato questo valore come una delle dimensioni chiave della cultura. In generale, le nazioni occidentali tendono ad essere maggiormente orientate ad obiettivi nel medio termine, mentre quelle orientali verso il lungo termine.
In pratica significa che le difficoltà finanziarie che stava vivendo la Mitsubishi Motors erano percepite differentemente dalle parti coinvolte nell’alleanza.
Daimler – Chrysler dopo un po’ di tempo iniziò ad essere riluttante all’idea di fare altri investimenti nella Mitsubishi. Non vedendo alcun profitto nel breve termine, alla fine decise di interrompere il rapporto con il partner giapponese. Mitsubishi invece non era preoccupata delle perdite, essendo più orientata al lungo termine. Essa percepiva le difficoltà come un ostacolo da superare , ma non come un motivo valido per smantellare l’alleanza. E fu così che quando Daimler – Chrysler annunciò che non avrebbe fatto ulteriori investimenti, le poche briciole di fiducia rimaste sparirono completamente.
La joint-venture non funzionò come previsto a causa della poca considerazione data ai fattori culturali. L’incapacità di stabilire una comunicazione all’altezza, di infondere fiducia e di comprendere gli obiettivi dell’altra parte, giocarono un ruolo significativo nel risultato della cooperazione.
Inoltre, proprio come nella fusione Daimler – Chrysler, l’azienda tedesca imponeva i propri termini sui partner. Ancora una volta questa tendenza alla contrattazione collettiva da una parte e del “fai a modo nostro” dall’altra si è rivelata incapace di fornire risultati.
Impatto finanziario dovuto alle differenze culturali
Il seguente grafico mostra le conseguenze finanziarie di questa alleanza:
I profitti e le perdite di Mitsubishi tra il 2000 e il 2004.
Le basse performance finanziarie unite alla conseguente fine dell’accordo è la prova di un altro fallimento della Damiler nell’integrazione con un partner internazionale. E ancora una volta i fattori culturali hanno contribuito a portare risultati in tal senso.
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Fonti
http://www.communicaid.com/access/pdf/library/culture/doing-business-in/Doing%20Business%20in%20Japan.pdf
http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/long-term-orientation/
http://wardsauto.com/wrapup-2-daimlerchrysler-pulls-plug-mitsubishi-motors
