COMPETENZA CULTURALE: LA FUSIONE LUKOIL E CONOCOPHILLIPS

Un esempio di competenza culturale proveniente dall’industria pesante è quello della cooperazione riuscita nella joint-venture tra l’azienda russa Lukoil e il suo partner americano ConocoPhillips.

In questo caso le differenze culturali furono affrontate sin da subito permettendo un’integrazione tranquilla e una comunicazione chiara tra le parti.

Fattori culturali

Questa storia è abbastanza interessante. ConocoPhillips, dopo l’avvento di questa fusione, capì chiaramente e rispettò le differenze culturali esistenti. Essendo stata preventiva riguardo alla cultura, l’azienda creò una guida su come lavorare in Russia, all’interno della quale il problema delle differenze culturali occupava una parte significativa del rapporto (8 pagine su 31).

Furono evidenziate molte delle differenze culturali di cui si doveva tener conto quando si lavorava in Russia, come ad esempio il fatalsimo, lo status d’impiego, il processo decisionale, il lavoro di squadra, l’individualismo e il gap generazionale (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:22-28). Questo permise agli impiegati di conoscere in qualche modo i loro colleghi russi, superando le barriere e permettendo di colmare le distanze tra le persone.

Una delle differenze più nette sta nell’individualismo. ConocoPhillips notò che mentre gli americani davano molta importanza all’individualismo e non avevano paura di mostrarlo (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:26), i russi avevano a riguardo un approccio completamente diverso. Infatti essi preferivano mischiarsi nella folla piuttosto che separarvisi (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:26).

La seconda differenza degna di nota è il processo decisionale, infatti i russi preferiscono che le decisioni siano prese solo dopo aver analizzato un’enorme quantità di dati molto scrupolosamente (Legler, Osborn and Whitehorn 2008:24). Gli americani, invece, sono più inclini ad assumersi dei rischi e a considerare la scrupolosità dei loro colleghi russi eccessivamente ridondante.

Il riconoscimento e la conseguente consapevolezza di queste differenze, che sono molto sottili, ma estremamente importanti, ha fatto sì che questa fusione diventasse redditizia per entrambe le parti.

Risultati finanziari dovuti alla consapevolezza culturale

I risultati furono impressionanti:

Come possiamo vedere, i risultati furono davvero positivi e durante il periodo di partnership i profitti netti delle aziende lievitarono. Il successo fu grande perché si tenne conto della cultura, che fu propriamente analizzata.

Conclusioni – La Cultura influenza il Business?

Questa conclusione è il punto finale dell articolo “Differenze Culturali nelle Fusioni e Acquisizioni Internazionali”.

Lo scopo dell’articolo era di mostrare che la cultura gioca un ruolo importante nel determinare il successo o il fallimento di una partnership internazionale. È difficile da dire entro quali limiti questa influenza determini i risultati, ma comunque possiamo dire che c’è sicuramente una correlazione tra la consapevolezza culturale e il successo/fallimento.

Dopo aver studiato questi casi, si può concludere che sono molti i fattori culturali che possono influenzare la buona riuscita di una joint-venture, di una fusione, di un’acquisizione o di un’alleanza, includendo:

- la consapevolezza della cultura aziendale del partner
- la consapevolezza della cultura nazionale del partner
- la comunicazione
- la leadership
- la fiducia

Tutte queste cose possono sembrare ovvie, ma il problema principale è che siamo così abituati ai nostri modi, al nostro pensiero, alle nostre idee e percezioni che ci dimentichiamo “dell’altro”. In altre parole la cultura colpisce qualsiasi attività internazionale, sia essa una fusione, un meeting aziendale, una presentazione delle vendite. Sta ai giocatori coinvolti permettere che la cultura li faccia vincere e non perdere.

Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL COMPETENCE: LUKOIL AND CONOCOPHILLIPS MERGER

LA CONSAPEVOLEZZA CULTURALE MOSTRATA DA BNP PARIBAS NELL’ACQUISIZIONE DI FORTIS

La BNP Paribas ha molta esperienza nel lavorare con altre aziende, con persone provenienti da Paesi stranieri e nell’espansione delle sue operazioni a livello internazionale.

Una di queste espansioni è stata l’acquisizione della Fortis. Ben lontana dal fallimento, la fusione si è rivelata un eccezionale successo cross-culturale che oggi può essere usato come punto di riferimento nelle pratiche di integrazione.

Fattori culturali

Il primo motivo di questo successo è stato il fatto che la BNP Paribas pone da sempre grande enfasi sulla consapevolezza cross-culturale, aspetto che fa parte proprio della politica dell’azienda. La stessa BNP Paribas era nata dalla fusione di due banche: la Banca Nazionale di Parigi e la Paribas. L’esperienza di quella fusione ebbe un forte impatto sulle nuove aziende finanziarie emergenti per quanto riguarda i valori e la cultura aziendale.

La diversità e il rispetto per le differenze culturali divennero due concetti fondamentali per il modo di condurre gli affari da parte della BNP Paribas e più cresceva e si espandeva negli altri Paesi, più forte diventava l’impegno per garantire pari opportunità e agevolazioni per gli impiegati con diversi background culturali.

Oggi nella sezione “Cultura aziendale” sul sito della BNP Paribas, è presente la “Sezione diversità”, nella quale non è semplicemente precisata la posizione dell’azienda sulla questione, ma sono anche indicati una serie di passaggi concreti volti a sostenere questo impegno. Questi passaggi includono Corsi di Formazione Professionale per combattere gli stereotipi, favorire l’uguaglianza sul piano professionale tra uomini e donne, promuovere una politica per le persone disabili e una sull’occupazione e l’integrazione.

Questo tipo di approccio ebbe ripercussioni positive sull’acquisizione in questione, infatti prima che essa avvenisse l’azienda dichiarò: “La nostra cultura di cooperazione, fondata sull’apertura a terzi e sulla condivisione delle pratiche migliori, è il vero marchio di fabbrica della BNP”. Il processo di integrazione si sviluppò di pari passo con questa idea generale.

Vale la pena dire qui, che nonostante il fatto che tutti gli impiegato fossero costantemente incoraggiati ad avere una mentalità aperta e ad essere sensibili verso le altre culture, furono indetti comunque un certo numero di corsi sulla consapevolezza culturale e su come lavorare con persone provenienti dal Belgio e dal Lussemburgo.

Risultati finanziari

I risultati dell’acquisizione furono impressionanti. BNP Paribas trovò rapidamente un appiglio sicuro in Belgio e in Lussemburgo e ancora oggi la fusione genera profitti costanti, infatti nella prima metà del 2012 l’incasso netto, prima del termine delle operazioni, è stato di 365 milioni di Euro.

Un altro fattore indiretto che può essere interpretato come un successo, è che sia nel 2011 che nel 2012, la BNP Paribas Fortis è stata nominata Banca dell’Anno. Questi ottimi risultati mostrano che la BNP Paribas è probabilmente una delle aziende con più esperienza in termini di gestione dei team a livello cross-culturale e di comunicazione interculturale.

Se per noi è difficile collegare la cultura al successo, la BNP Paribas è più che convinta di tale connessione: la combinazione di consapevolezza culturale, rispetto verso gli altri e utilizzo delle migliori pratiche prese dale varie parti, spiega più che chiaramente il suo successo.

Nomura acquisisce Lehman Brothers < articolo precedente – articolo successivo > La fusione tra British Steel e Dutch Royal Hoogovens

Fonti:
http://www.bnpparibas.com/en/about-us/corporate-culture/diversity
http://www.bnpparibas.com/en/about-us/corporate-culture/diversity/concrete-actions
http://wcorporate.bnpparibas.com/applis/wCorporate/wCorporate.nsf/docsByCode/LPOS-7K9B72/$FILE/Brochure_English.pdf
http://newsroom.bnpparibasfortis.com/en/library/press_release/bnp-paribas-fortis-fortis-bank-sa-nv-2012-half-year-results
http://www.bnpparibas.com/en/news/bnp-paribas-awarded-bank-year-france-belgium-and-luxembourg


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL AWARENESS IN BNP PARIBAS ACQUISITON OF FORTIS

TATA ACQUISISCE JAGUAR LAND ROVER: UN SUCCESSO CULTURALE

Nel 2008, la Tata ha finalizzato l’accordo con la Jaguard Land Rover (JLR), acquistandola. Il risultato è stato però nettamente diverso da quello dei precedenti casi di studio ed è terminato in un successo.  

La differenza di risultati può essere attribuita alla differenza nell’approccio alla fusione, all’acquisizione e al processo di integrazione. La Tata ha utilizzato criteri completamente opposti a quelli della Daimler, in quanto i suoi metodi si fondavano proprio sul rispetto della cultura esistente, piuttosto che sull’imposizione di una cultura straniera.

Fattori culturali

All’inizio del processo l’Amministratore Delegato ha dichiarato apertamente che “il cambio di proprietà ha poco a che fare col cambiamento culturale”. Ciò ha implicato diverse conseguenze sullo stile manageriale della Tata.

Prima di tutto, la Tata in contrasto con la Daimler, ha deciso di lasciare intatta l’esistente struttura manageriale, senza sostituire i manager inglesi. Non c’è stato nessun tentativo di imporre manager indiani alla JLR. Tutto il personale chiave ha conservato le proprie posizioni.

Come seconda cosa, la Tata non ha lasciato i manager attuali da soli, ma è riuscita a motivarli stimolandoli continuamente e lavorando con loro. In altre parole, un aiuto veniva fornito solo se necessario e le pratiche esistenti in un luogo non venivano cambiate, ma allo stesso tempo i manager non potevano permettersi di essere pigri, perché avevano obiettivi da raggiungere e piani da sviluppare

Come terza cosa, diversamente dall’alleanza Daimler – Chrysler con Mitsubishi, la Tata è riuscita ad infondere fiducia nella JLR. Innanzitutto il fatto che gran parte del personale della JLR sia stato lasciato inalterato ha mostrato che la Tata si fidava della JLR e credeva che fosse capace di risolvere i suoi problemi da sola. Inoltre più di una volta in varie interviste l’Amministratore Delegato ha dichiarato che “è responsabilità della Tata” prendersi cura della JLR e che “la Tata non esiterà ad investire, se necessario”. Tali dichiarazioni di lealtà hanno contribuito in modo positivo alla cooperazione tra le due aziende.

Infine, la Tata ha avuto una mentalità aperta e non ha mai esitato nel dare ascolto ai feedback dei subordinati. I funzionari di alto livello della Tata spesso fanno viaggi nelle loro fabbriche e nei concessionari fuori dall’India per avere feedback e commenti dai dipendenti locali. Queste opinioni sono usate per le strategie di sviluppo dell’azienda.

L’impatto finanziaro dovuto alla consapevolezza culturale

Il seguente grafico illustra l’impatto che un tale approccio ha portato:

Il fatturato della JLR tra il 2008-2009 e il 2011-2012

Questi risultati mostrano la grande differenza di risultati in casi come quello della Daimler e come quello Tata – JLR. Come detto prima, non c’è un metodo per stabilire quanto la cultura abbia influenzato un successo o un fallimento, ma comunque in questo caso, il fatto che l’altra cultura sia stata rispettata, sia stata ispirata fiducia e ci sia stato luogo per una comunicazione effettiva, offre materiale su cui riflettere.

L’alleanza tra Daimler e Mitrsubishi < articolo precedente – articolo successivo > Nomura incorpora Lehman Brothers

Fonti

http://news.bbc.co.uk/1/hi/england/7490388.stm


Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale TATA ACQUIRE JAGUAR LAND ROVER: CULTURAL SUCCESS

LE DIFFERENZE CULTURALI NELLE FUSIONI E NELLE ACQUISIZIONI INTERNAZIONALI

Come la Cultura incide sulle Fusioni e le Acquisizioni

Vuoi scoprire come la cultura aziendale, i problemi e le differenze cross-culturali incidano sul successo o sul fallimento delle fusioni e delle acquisizioni?

Nell’economia globale di oggi molte persone si mostrano attente all’impatto che la cultura ha sulla situazione degli affari internazionali.

Le società stanno oltrepassando i confini nazionali ora più che mai seguendo le loro strategie di crescita. E di conseguenza si avventurano in Paesi e culture… diversi.

Un aspetto di questo business globale è il fenomeno delle “fusioni e acquisizioni” (solitamente abbreviato con “M&A” – Mergers and Acquisitions).

Le fusioni e le acquisizioni sono parte delle strategie, delle finanze e del managment aziendale, in quanto riguardano la vendita, l’acquisto o l’unione di società diverse col fine di crescere rapidamente in un settore, in un dato luogo o in un nuovo Paese.

Molte sono fallite e molte hanno avuto successo. Ma come si spiega la differenza in questi risultati?

Purtroppo non c’è una ricetta esatta per il successo, in quanto entrano in gioco tantissimi fattori.

Alcuni analisti enfatizzano il bisogno di una preparazione pre-fusione (KPMG, 2011), che includa un’analisi dei potenziali benefici per le società coinvolte, un’indagine degli interessi comuni, la comprensione di quali sono le differenze tra le società, una pianificazione meticolosa della fusione e così via..

Altri sottolineano l’importante ruolo che svolge una leadership forte e coerente (Able, 2007). Essi infatti pensano che siano i leader a contribuire al successo, definendo le giuste priorità, motivando i dipendenti e dando loro maggiori responsabilità.

Questo articolo vuole illustrare che la cultura è uno dei principali fattori che incide sulle performance aziendali a livello globale. In questo caso lo facciamo guardando al successo e al fallimento delle fusioni e delle acquisizioni internazionali; in un altro articolo abbiamo invece guardato al settore della vendita al dettaglio e a come le differenze culturali influenzino quel tipo di business.  In altri articoli e post guardiamo ad altri aspetti dell’economia, come gli stili di negoziazione, le presentazioni e persino le relazioni. La cultura incide su ogni aspetto dell’economia, che tu te ne renda conto o no.

L’articolo mostrerà che avere un atteggiamento indifferente nei confronti della cultura può essere dannoso, in quanto essa è uno dei fattori più importanti nel definire il successo o il fallimento delle partnership internazionali.

Abbiamo fornito sette casi di studio. La conclusione dell’articolo si trova alla fine del settimo punto:

#1: La fusione di Daimler-Benz conChrysler
#2: L’alleanza di Daimler con Mitsubishi
#3: TATA acquisice Jaguar Land Rover
#4: Nomura incorpora Lehman Brothers
#5: BNP Paribas acquisice Fortis
#6: British Steel si unisce con Dutch Royal Hoogovens
#7: La joint-venture di Lukoil e ConnocoPhillips

Ognuno dei nostri casi di studio ti offrirà un contesto sommario  delle aziende coinvolte ed una panoramica dei problemi culturali in gioco.

Se hai qualsiasi commento da fare su questo articolo, saremo felicissimi di leggerlo! Se ti va, inoltre non dimenticare di condividerlo.

Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale CULTURAL DIFFERENCES IN INTERNATIONAL MERGER AND ACQUISITIONS