Dopo il tracollo della Lehman Brothers ci furono molte società desiderose di acquistarne una parte. Una di loro era la Nomura, che voleva il ramo asiatico dell’azienda.
Il progetto era potenzialmente molto conveniente per entrambe le parti. Le figure principali della Lehman Brothers potevano conservare il loro lavoro ed entrare a far parte di una delle maggiori aziende asiatiche di servizi finanziari. La Nomura, dall’altra parte avrebbe avuto un’altra possibilità di realizzare il suo sogno di diventare un’azienda globale. Comunque non era destino che questo accadesse.
Fattori culturali
Ci furono numerose ragioni che portarono al fallimento su due diversi livelli: un macrolivello e un microlivello.
Il primo insieme di differenze (macrolivello) sta nella diversa cultura aziendale e nei diversi valori di corporate. L’azienda della Lehamn era abituata ad un modo molto aggressivo, rischioso e basato su un sistema decisionale veloce per condurre gli affari, e inoltre dava molta importanza al lavoro di squadra. La Nomura, d’altra parte, aveva una struttura fortemente gerarchizzata e conservatrice e preferiva entrate costanti ma moderate, piuttosto che molto alte, ma momentanee (Soon Young Choi, 2011: 26).
Per quanto riguarda i valori aziendali, l’atteggiamento verso i clienti era abbastanza diverso tra le due aziende. La Lehman preferiva entrate a breve termine piuttosto che relazioni a lungo termine (un altro esempio di diversa impostazione a breve e lungo termine). La Nomura, al contrario, preferiva lavorare con una clientela stabile ed affidabile, piuttosto che prendersi rischi per affari potenzialmente fruttuosi.
Un altro grande problema era quello della fiducia. Per qualsiasi cosa, la Nomura affiancava ai dipendenti della Lehman delle “ombre”, che prendevano continuamente nota delle loro performance. Anche I dirigenti di alto livello erano constantemente tenuti d’occhio. Oltre alla comprensibile irritazione, questo comportamento alimentò il sospetto che la Nomura non si fidasse delle risorse umane dell’azienda appena acquisita.
I problemi al microlivello erano anch’essi molti. La cosa più sorprendete e l’esempio più vivido era il modo in cui la Lehman Brothers trattava le donne.
Subito dopo l’acquisizione, la Nomura indisse una serie di corsi per semplificare il processo di integrazione. Un’idea potenzialmente molto buona, che assunse una forma piuttosto particolare: le donne e gli uomini erano separate. Alle donne veniva detto come portare i capelli, quale fosse l’abbigliamento richiesto e persino come servire il tè! E perdipiù ci furono un paio di casi in cui gli impiegati donna non potevano prendere parte ai meeting a causa di una politica restrittiva.
L’impatto finanziario dovuto alle differenze culturali
Queste enormi differenze e una chiara imposizione della cultura della Nomura sugli ex impiegati della Lehman Brothers ebbero conseguenze tremende. Nei primi tre mesi le perdite furono stimate intorno ai 591 milioni di dollari.
All’inizio la Nomura dichiarò che gli obiettivi dell’acquisizione erano due: avere un punto d’appoggio fuori dal Giappone ed assumere e trattenere le figure più importanti della Lehman Brothers. Proviamo a comparare gli obiettivi e i risultati.
Le perdite stimate nel 2008 e nel primo trimestre del 2009 furono circa 8,700 miliardi di Yen (Soon Young Choi, 2011: 33). Dopodiché la Nomura iniziò a generare profitti, che comunque non erano significativi se comparati a quelli della concorrenza. Qui sotto ci sono i profitti della Nomura e dei suoi concorrenti (primo trimestre del 2009).
- Nomura: 207 milioni di Yen
- Goldman Sachs: 3,46 miliardi di Yen
- Morgan Stanley: 1,78 miliardi di Yen
- Citigroup: 4,43 miliardi di Yen
Per quanto riguarda il non aver cambiato gli impiegati, la lunga serie di abbandoni e di pensionamenti terminarono con le dimissioni di Jasjit “Jesse” Bhattal nel gennaio del 2012. A causa della partnership altri “pesi massimi” decisero di lasciare, inclusi Alexis de Rosnay (2008), Brian O’Connor (maggio 2009), Jane Wang (2010), Thomas Siegmund (marzo 2010), Colin Banfield (marzo 2010), Sigurbjorn “Siggi” Thorkelsson (marzo 2010), Adrian Mee (aprile 2010), Glenn H. Schiffman (marzo 2011), Rachid Bouzouba (marzo 2011), Philip Lynch (luglio 2012) and Tarun Jotwani (gennaio 2012)
La combinazione di difficoltà finanziarie, che diedero una forte frenata alle ambizioni della Nomura, e le defezioni di massa del gruppo proveniente dalla Lehman, fornì ottime ragioni per concludere che questa partnership non aveva raccolto i profitti anticipati. L’enorme gap nella cultura aziendale e i valori e la sensazione di soffocamento che alla fine causarono i vari abbandoni, giocarono un ruolo fondamentale nel fallimento della prospettiva di successo.
Tata acquisisce Jaguar Land Rover < articolo precedente – articolo successivo > BNP Paribas acquisisce Fortis
Fonti
http://dealbreaker.com/2009/07/nomura-finding-lehman-employees-to-be-extremely-difficult-particularly-those-damn-women/
http://dealbook.nytimes.com/2012/08/31/nomuras-failed-global-ambitions/
http://blogs.wsj.com/deals/2012/08/22/where-are-nomuras-former-lehmanites/
Tradotto da Carlo Boccaccino dall'articolo originale
CULTURAL PROBLEMS IN THE NOMURA LEHMAN BROTHERS ACQUISITION
